Zgodnie z raportem Najwyższej Izby Kontroli 1, 92% wszystkich przedsiębiorstw w Polsce to firmy potencjalnie rodzinne, a więc takie, w których większość udziałów spoczywa w rękach prywatnych rodziny jedno lub wielopokoleniowej. Z kolei wg PARP, wprost za firmy rodzinne uważa się w Polsce 36% przedsiębiorstw. Coraz szersze grono społeczeństwa zaczyna dostrzegać jak ważne jest planowanie sukcesji przedsiębiorstwa i dzięki temu zabezpieczenia majątku rodzinnego. Jednak tylko niewielki odsetek firm jest na nią gotowych. Odpowiadamy: kiedy rozpocząć proces przekazywania sterów w firmie, dlaczego, i jaki wybrać do tego model.
Firmy rodzinne podstawą polskiej gospodarki
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości na początku 2022 r. poinformowała, że 36% przedsiębiorstw w Polsce uważa się za firmy rodzinne, ale prawdziwy ich odsetek jest w rzeczywistości znacznie większy 2. W październiku 2018 r., w Informacji o wynikach kontroli: „Bariery prawne w rozwoju firm rodzinnych w Polsce”, NIK wskazała, że w Polsce jest:
– 5% wielopokoleniowych firm rodzinnych, które zrealizowały przynajmniej jeden transfer międzypokoleniowy przedsiębiorstwa;
– 19% firm rodzinnych u progu sukcesji, w których występuje zaangażowanie co najmniej dwóch osób z tej rodziny w codzienne zarządzanie oraz zaangażowanie członków rodziny w działania zarządu ze sprecyzowaną intencją sukcesji;
– 27% jednopokoleniowych firm rodzinnych, w których występuje zaangażowanie przynajmniej jednej osoby w zarządzanie operacyjne i współplanowanie strategiczne, a w których rodzina posiada większość udziałów oraz wpływ na planowanie długofalowe, a podejmowanie decyzji należy przynajmniej do jednej osoby z rodziny;
– 36% przedsiębiorstw z tożsamością rodzinną, czyli takich, w których dostrzeżono rodzinność w biznesie, i w których kształtuje się tożsamość firmy rodzinnej, przejawiającej się w samouznaniu firmy jako rodzinnej przez rodzinę właściciela;
– 92% przedsiębiorstw potencjalnie rodzinnych, czyli charakteryzujących się wskaźnikiem obiektywnym, jakim jest własność (większość udziałów) w rękach rodziny.
Szacuje się, że ponad 830 tys. firm rodzinnych wypracowuje ponad 330 mld zł przychodu, i jest odpowiedzialnych za blisko jedną piątą polskiego PKB. Choć według niektórych źródeł, małe i średnie firmy, w większości rodzinne lub potencjalnie rodzinne, tworzą nawet do 70 proc. polskiego PKB 3. Planowanie sukcesji przedsiębiorstwa to więc bardzo ważna kwestia dla właścicieli firm, członków ich rodzin – z punktu widzenia kontynuacji działalności tych przedsiębiorstw i ochrony majątku rodzinnego – ale jak widać także dla całości społeczeństwa i gospodarki kraju. Niestety, tylko 7-8 proc. przedsiębiorców deklaruje posiadanie przygotowanego planu procesu przekazania sterów firmy kolejnemu pokoleniu.
Kiedy rozpocząć sukcesję firmy?
Sukcesja przedsiębiorstwa może nastąpić po śmierci dotychczasowego właściciela, jak i za jego życia. W pierwszym przypadku staje się niejako obligatoryjna i stawia sukcesorów (następców prawnych poprzedniego właściciela) przed faktem dokonanym. W drugim, fakultatywnym, stojący na czele firmy patron przystępuje do wdrożenia procesu sukcesji przygotowując się do przekazania firmy w inne ręce, np. z powodu chęci przejścia na emeryturę, czy też z powodów zdrowotnych, lub innych.
Polskie firmy rodzinne niejednokrotnie bardzo późno rozpoczynają proces wdrażania młodszego pokolenia w tryby prowadzonego biznesu, często podejmując się tego dopiero wtedy, gdy starsze pokolenie chce się z niego wycofać. To błąd. Zważywszy na złożoność i wielowymiarowość procesu sukcesji, jej planowanie a później wdrażanie wymaga przeprowadzenia szeregu czynności, niezbędnych do skutecznego a przede wszystkim bezpiecznego przeprowadzenia zmian właścicielskich i restukturyzacyjnych przedsiębiorstwa.
Finalną sukcesję firmy powinien poprzedzić audyt, analiza prawno-podatkowa i ekonomiczna sytuacji przedsiębiorstwa oraz etap przygotowania do przeprowadzenia poszczególnych transakcji i czynności prawnych jakie się na nią składają. Prawidłowo poprowadzona sukcesja, w tym m.in. poprzez ustanowienie zarządu sukcesyjnego, zabezpieczy majątek rodzinny na potrzeby dziedziczenia i ewentualnych sporów w postępowaniu spadkowym. Pełen proces przekazania sterów trwa czasami nawet kilka lat.
Czas płynie nieubłaganie, a licząc od 1989 r., czyli od daty przełomu ustrojowego w Polsce, większość polskich firm działa na rynku już od ponad 30 lat. Dla większości więc z nich to właściwy moment na rozpoczęcie procesu sukcesji przedsiębiorstwa, a przynajmniej na przygotowanie jej planu.
Modele sukcesji przedsiębiorstwa
Praktyka obrotu gospodarczo-prawnego w kraju i na świecie wykształciła schematy, modele przeprowadzenia sukcesji firmy, których wykorzystanie zwiększa szansę na pełne i bezpieczne przekazanie zarządzania, know-how, kontynuowanie rodzinnych tradycji i niezachwianie trwającego latami procesu budowania kapitału niematerialnego, kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, biznesowych kontaktów. Choć przystąpienie do konkretnego modelu działania zależeć będzie od wyniku przeprowadzonego w firmie audytu: stanu majątkowego, powiązań osobowych i kapitałowych, struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, to generalnie można wyróżnić 4 modele sukcesji w zależności od tego, na rzecz kogo sukcesja będzie dokonywana:
1) sukcesja pokoleniowa – gdy stery firmy zostają przekazane kolejnemu pokoleniu, np. dzieciom;
2) sukcesja wewnątrz rodziny – gdy sukcesorem staje się inny członek rodziny, np. siostra, mąż;
3) zarząd sukcesyjny – sensu stricte w rozumieniu ustawy o zarządzie sukcesyjnym, gdy stery firmy czasowo przejmuje osoba powołana przez przedsiębiorcę lub jego spadkobierców do momentu zakończenia czynności spadkowych; oraz sensu largo, gdy zarząd powierzany jest okresowo zewnętrznemu zarządcy (także np. niespokrewnionemu wspólnikowi, pracownikowi, menedżerowi) do czasu, gdy stery firmy przejmie członek rodziny delegowany przez spadkodawcę lub uprawnionych do tego spadkodawców;
4) sukcesja ostateczna – gdy przedsiębiorstwo zostaje sprzedane inwestorom spoza kręgu rodziny.
Wybór modelu determinować będzie katalog działań, koniecznych do podjęcia czynności do przeprowadzenia bezpiecznej i skutecznej sukcesji przedsiębiorstwa. Np. w modelu pokoleniowym, uruchomionym jeszcze za życia właściciela firmy, trzeba będzie wybrać najlepszą formę przekazania przedsiębiorstwa chociażby ze względów podatkowych. A i w drugą stronę – z tych względów fiskalnych, czy innych, przed dokonaniem wyboru, warto przeanalizować, który model będzie najbardziej korzystny. Może się bowiem okazać, że czasem lepiej firmę sprzedać, niż ponosić wysokie ryzyko gospodarcze kontynuacji jej bytu (przykład: w marcu 2022 r. rosyjski oligarcha Roman Abramowicz wolał w obliczu agresji militarnej jego kraju na Ukrainę sprzedać klub piłkarski, którego był właścicielem, niż planować jakąkolwiek sukcesję inną niż ostateczna).
Przykłady sukcesji i sukcesów największych firm rodzinnych
Z dniem 1 kwietnia 2022 r. prezesem Inditexu, hiszpańskiego giganta odzieżowego, właściciela takich marek, jak: ZARA, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius, Massimo Dutti, została Marta Ortega Pérez, córka Amancio Ortegi, który założył tę firmę 47 lat temu (w 1975 r.). Marta Ortega pracowała w różnych obszarach grupy przez ostatnie 15 lat 4. W 2020 r. ta rodzinna firma osiągnęła ponad 20 mld euro przychodu.
Wśród największych firm rodzinnych na świecie w 2021 r. na 1 miejscu z obrotami 559 miliardów dolarów znalazł się założony w 1962 r. amerykański Walmart. Na jego czele od momentu powstania stoi rodzina Waltonów, dzierżąc obecnie pierwsze miejsce w rankingu Forbesa najbogatszych rodzin na świecie. Na drugim miejscu jest Bershire Hathaway, również z USA, z obrotami 245 miliardów dolarów (wg danych za 2020 r.), w której 37,3% udziałów posiada rodzina Buffettów. Z kolei numerem 3 w światowym rankingu firm rodzinnych, i jednocześnie z numerem 1 w Europie, jest Exor SpA, z rocznymi (2020) obrotami na poziomie 145 miliardów dolarów, w którym włoska rodzina Agnelli posiada 53% udziałów. To jedna z największych firm inwestycyjnych w Europie, posiadająca udziały m.in. w koncernie Ferrari, czy klubie piłkarskim Juventus Turyn. Prowadzona jest obecnie przez Johna Elkanna, potomka rodziny Agnelli. Exor SpA jest firmą rodzinną od 1927 roku.
Inne znane marki firm rodzinnych, to m.in.: Ford, BMW, czy Dell. W Polsce w rankingu największych firm rodzinnych w 2020 r. Forbes umieścił na 1-szym miejscu Cyfrowy Polsat, założony w 1999 r. przez Zygmunta Solorza-Żaka, na 2-gim polską sieć sklepów spożywczo-przemysłowych Dino, również założoną w 1999 r., a na 3-cim Euro-Net sp. z o.o. (RTV Euro AGD), polską sieć sprzedaży detalicznej sprzętu elektronicznego i AGD.
Ustawa o fundacji rodzinnej
Jak widać, firmy rodzinne to silne, stabilne przedsiębiorstwa z powodzeniem konkurujące o miano światowych gigantów rynkowych – to odpowiedź na pytanie, czy gra pt. sukcesja firmy, to gra warta świeczki. Ale sukcesja przedsiębiorstwa to proces wieloetapowy i czasochłonny. Polega na stopniowym przekazywaniu wiedzy i władzy, podejmując rozstrzygnięcia kwestii prawnych i organizacyjnych firmy.
„Sukcesja rodzinna jest wyzwaniem niejednokrotnie trudniejszym niż zwykła sukcesja. Rozstrzygnięcia wymagają sprawy nie tylko związane z prowadzonym biznesem, sposobem jego zarządzania, czy kierunkiem rozwoju, ale także rodzinne emocje, oczekiwania, kwestie spadkowe. To proces wieloletni i wymagający wsparcia ekspertów, często nawet kilku specjalizacji. Prawnik, ekspert ds. podatków, coach biznesu, mediator, psycholog – doradztwo tych wszystkich specjalistów może okazać się niezbędne, a przynajmniej niezwykle pomocne” – podsumowała Iwona Augustynowicz z Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości 2.
Problematykę sukcesji firmy, jak ważna to kwestia dla całego obrotu gospodarczo i samych przedsiębiorców i ich rodzin, dostrzegli regulatorzy prawa projektując ustawę o fundacji rodzinnej. Jej przepisy mają wejść w życie od 1 czerwca 2022 r. i służyć zapewnieniu ciągłości oraz płynnej, bezkonfliktowej sukcesji międzypokoleniowej biznesu na wypadek śmierci przedsiębiorcy.
Zabezpieczenie dorobku firmy i rodziny
W raporcie NIK przywołano wyniki badań International Business Report 2013, przeprowadzanych wśród właścicieli i zarządzających firmami z ponad 40 krajów świata. Jako największą barierę rozwoju prowadzonej działalności gospodarczej wskazali oni na skomplikowane regulacje prawne i biurokrację. Do procesu przekazania sterów firmy trzeba się więc dobrze przygotować. A im większa firma, tym bardziej złożony proces sukcesji. W procesie przekazania sterów obowiązuje prosta reguła – im szybciej zaczniemy wdrażać następców w struktury funkcjonowania firmy, zarządzania nią, im szybciej zadbamy o przygotowanie planu sukcesji przedsiębiorstwa, tym lepiej zabezpieczymy majątek firmy i dorobek rodziny przed zewnętrznymi zagrożeniami.
—-
źródła:
1 – „„Bariery prawne w rozwoju firm rodzinnych w Polsce”, Informacja o wynikach kontroli, LKI.430.005.2018, Nr ewid. 26/2018/P/18/072/LKI, Najwyższa Izba Kontroli, 29 października 2018 r.
2 – „Sukcesja w firmach rodzinnych. Wsparcie MŚP w przekazaniu biznesu”, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, 20 stycznia 2022 r.
3 – „Firmy rodzinne – nadchodzi poważny kryzys polskich firm rodzinnych”, Rzeczpospolita, 12 października 2021 r.
4 – “The Board of Directors of Inditex agrees to appoint Marta Ortega as Chairwoman, and Óscar García Maceiras as Chief Executive Officer”, www.inditex.com, 30 listopada 2021 r.
